Говорят, один в поле не воин. Но если это правило и было справедливо когда-то, то до эпохи интернета. Сегодня, когда интернет в каждом доме и на каждом рабочем месте, он, словно рупор, способен усилить голос даже одного отдельно взятого человека — и спровоцировать лавину мнений, которая поменяет ситуацию радикально.

Кто-то скажет: открыл Америку! Мол, так оно было уже и десять, и пятнадцать лет назад. Я не соглашусь. Тогда мы не придавали интернету такого значения, как сегодня. А сегодня он не просто встал в один ряд с классическими масс-медиа (телевидением, радио, прессой), но и для многих их заменил. И чем дальше, тем эффективней его применение. Нужно только не бояться, что ваш голос затеряется в шуме толпы. А примером того, как следует использовать «интернет-рупор», может послужить буквально только что благополучно завершившаяся история американки Сюзан Фаулер, выступившей против своего (теперь уже бывшего) работодателя, компании Uber, и победившей.

Чтобы вы лучше представляли себе ситуацию, стоит сделать краткий экскурс в историю. Uber — один из пионеров модного сегодня сервиса: такси, вызываемого через мобильное приложение. Схема простая: нанимаются водители с личным автотранспортом, в кабину им устанавливается смартфон для связи, и клиенты могут вызвать ближайшую машину буквально одним нажатием кнопки на своём смартфоне. Идея такого такси родилась в конце нулевых годов и многие пытались её реализовать, однако Uber смогла удержать пальму первенства, обставила многих конкурентов и выросла в транснационального гиганта, занимающегося извозом в десятках стран мира (в том числе у нас).

Одним из главных слагаемых её успеха считается агрессивное поведение. Сооснователи Uber были ребятами жесткими, с чужим мнением не слишком-то считающимися, и культуру в компании они выстроили соответствующую. Тревис Каланик, например, занимавший до последнего времени пост генерального директора (CEO), сколотил миллионное состояние на интернет-предприятиях и до сих пор в беседах с журналистами и коллегами не стесняется ввернуть крепкое словцо — и я даже не рискну приводить примеры, потому что кое-кого они могут обидеть. Именно под его руководством Uber стала такой, какой мы её знаем.

А за восемь лет работы компания была поймана на множестве злоупотреблений: она врала водителям насчёт возможных доходов, генерировала более длинный маршрут, чтобы содрать с клиентов побольше, следила за клиентами, конкурентами и даже госслужащими, устраивала против конкурентов натуральные диверсии, нанимала журналистов, чтобы те копали «грязь» на критиков и т.д. и т.п.

Тревис Каланик был одним из двух человек, стоявших у истоков Uber. Кого как не его «благодарить» за то, какой компания стала?
Собственно я мог что-то и упустить, ибо за время работы Uber накопила столько негатива, что кажется удивительным, как она вообще продержалась столько, не сменив руководство и не претерпев изменений в устройстве. Но тут как раз самое время представить героиню сегодняшнего рассказа. Сюзан Фаулер поступила на инженерную должность в Uber осенью 2015-го и проработала там чуть меньше года. А после того, как ушла, описала в своём блоге компанию изнутри — и тем самым спустила лавину, заставившую Uber измениться. А сподвигло её на рассказ обращение, которому она подверглась на новом рабочем месте в первые же дни.

«Приключения» Сюзан начались с того, что её непосредственный начальник чуть ли не открытым текстом предложил с ним... переспать. Посчитавшая это грубым нарушением Фаулер попыталась привлечь внимание кадровой службы, однако наткнулась на столь же открытое нежелание что-либо менять. Ей было заявлено, что это единичный случай (как выяснилось позже, ложь), что наказывать начальника за такие мелочи будет неудобно и что вообще ей не стоило об этом писать, а лучше было бы изложить устно (классика! Ведь устное заявление не оставляет следов). Кроме того, ей настоятельно советовали сменить отдел (чего она делать не хотела), недвусмысленно пригрозив, что если она станет терпеть дальше, то по увольнению получит от начальника негативную характеристику.

Сюзан на уступки не пошла, а напротив, решила бороться с системой изнутри. О каждом известном ей случае дискриминации или домогательств она сообщала выше, но добилась только того, что однажды её вызвали «на ковёр» и заявили, что во всех её отчётах лишь одна общая деталь: она сама! И что потому, вероятно, именно она и является проблемой. В лучшем случае с нею соглашались, подтверждая, что тот или иной поступок незаконен, но даже технический директор Uber, до которого она в конце концов добралась, и пальцем не пошевелил, чтобы что-то изменить.

Когда же начальник стал открыто угрожать (мол, пожалуешься ещё раз и мы тебя просто уволим за служебное несоответствие), Фаулер ушла сама. К тому моменту у неё уже было предложение о новой работе, она написала книгу (талантливый технарь) и в общем, кажется, ни минуты не жалела о том, что покинула Uber. Она не стала ни судиться, ни ругаться с бывшим работодателем, а лишь опубликовала нейтральный, удивлённый пост в своём блоге. Который и запустил масштабные перемены.

Причина, вероятно, в том, что рассказ её подтвердил худшие предположения относительно внутреннего устройства Uber — вынеся на поверхность то, о чём раньше лишь догадывались. Например, что атмосфера в коллективе (насчитывающем 12 тысяч человек, без учёта водителей, которые сотрудниками официально не являются) объективно невыносима для женщин. Не зря, ох не зря Uber до скандала с Фаулер не публиковала статистики по своим сотрудникам — и только теперь сообщила, что её среднестатистический работник это белый мужчина. Фаулер приводит собственные наблюдения: когда она пришла в компанию, среди её коллег было всего 25% женщин, но к моменту ухода цифра опустилась до 3%.

Сюзан Фаулер.
Непосредственным итогом публикации Сюзан стали и несколько расследований, инициированных компанией — которая, по понятным причинам, заинтересована в том, чтобы как можно скорее пресечь незаконные действия в коллективе. Некоторые их результаты обнародованы и в общем подтверждают слова Фаулер: так, в переписке были обнаружены следы свыше двух сотен случаев дискриминации, примерно по половине из которых менеджмент не предпринял никаких действий.

В конце концов за нарушения трудовой дисциплины были уволены два десятка руководителей разного ранга, а на днях ушёл и сам Каланик. Чистая победа! Тут, конечно, помогла акционерная сущность Uber: крупнейшие акционеры попросту решили, что гендиректор стал проблемой для бизнеса и потребовали его отставки. Но это не мешает извлечь урок из случившегося. Вот несколько правил, сформулированных по следам поступка Сюзан Фаулер.

1 Быть беспристрастным, насколько это только возможно. Да, вероятно, причиной публикации станет ваш личный негативный опыт, но необходимо изложить мысли без эмоций, отстранённо, потому что для резонанса важны не переживания, а факты.

2 Рассказать то, о чём посторонним людям неизвестно, а лучше даже объяснить то, что им непонятно. В данном случае таким откровением стало описание того, как разные отделы покрывают друг друга, не выпуская за пределы компании явно противоречащие закону вещи.

3 Быть максимально открытым, готовым к диалогу. Те, кто заинтересуется происходящим, в первую очередь изучат автора публикации, чтобы понять, мог ли он сам стать причиной проблем. Та же Фаулер, например, могла оказаться просто очередной желающей «заработать баллов» на модной теме гендерной дискриминации и домогательств.

4 Наконец, быть смелым, потому что после такого скандала могут возникнуть трудности с поиском работы.

Если вам понравилась статья - порекомендуйте ее своим друзьям, знакомым или коллегам, имеющим отношение к муниципальной или государственной службе. Нам кажется, что им это будет и полезно, и приятно.
При перепечатке материалов обязательна ссылка на первоисточник.